Работающие методы адаптации персонала в организации

Опыт организаций и учреждений, успешно решающих вопросы закрепления новых сотрудников, позволяет утверждать, что процесс приспосабливаемости имеет управляемый (регламентированный) характер. В крупных и средних организациях выделяются специалисты, котором вменена данная функция. Обычно это непосредственный руководитель только что принятого и начальник или специалист отдела кадров.

Управление этим процессом приобретет системное качество, если он регламентирован нормативно и инструментально: будут составлены документы и положения, устанавливающие права и обязанности адаптера и его наставников, определяющие совокупность процедур и мероприятий, которые рекомендуют пройти новичкам.

Специалисты, ответственные за работу с новенькими, наличие нормативов и инструментов — это все важные критерии для успешной приспосабливаемости. Существующие методики оценки эффективности адаптации персонала фокусируются на определении этих критериев. А современная методика оценки адаптации персонала проводит по ним еще и количественную оценку.

В системе адаптации персонала критерии находятся в «связке» с целями и задачами. Рассмотрим цели, которые преследует этот процесс.

После того как определены цели в построении системы приспосабливаемости персонала, можно планировать конкретные действия отдела кадров. Хорошо продуманный и организованный проект по привыканию сотрудников является гарантом получения отдачи от него, проявления инициативы и закрепляемости на рабочем месте.

Задачи приспосабливаемости персонала — тоже важное звено в системе. Рассмотрим их.

Каждый из методов управления адаптацией персонала предполагает набор конкретных действий, способов и приемов, через которые реализуются процедуры.

Наставничество, как метод адаптации персонала, остается основным эффективным способом передачи знаний и навыков молодым сотрудникам. Наставничество — это процедура, в которой наставник ответственен за должностное развитие вновь принятого работника. Новичок приобретает не только профессиональные знания, но это и качественный переход на другой уровень сознания и мышления.

В Европе используется более широкий термин «менторинг» (с англ. mentoring — наставничество). Он означает достижение более отдаленной цели — развитие кадрового резерва. Обязанности и задачи наставника прописываются в Положении о наставничестве. Не каждый сумеет работать наставником. Для этого необходимо иметь ряд качеств — способность обучать, влиятельность, ответственность, умение мотивировать.

Развитие института наставничества должно иметь место в развитии каждого учреждения. Наставничество позволяет организованно управлять процессом приспосабливаемости, если этот период проходит бесконтрольно, неизвестно, к каким последствиям это приведет.

Современные методы адаптации персонала — это тренинги и коучинг. Тренинги и микротренинги являются семинарами. Их основная задача — помочь сотруднику быстро адаптироваться в новой организации, ознакомить с ее правилами и ценностями, познакомить с другими новичками. В отличие от наставничества, здесь нет индивидуального обучения, но иногда тренинг проводят персонально.

Варианты проведения различны:

  • аудиторный тренинг (проводится в помещении);
  • электронный курс;
  • вебинар.

Новое перспективное направление обрели такие методики адаптации персонала как коучинг. Его смысл в профессиональной поддержке новичка успешной личностью. Это индивидуальный тренинг. Коуч — это тот человек, который не обязательно работает в обучаемой должности, но знает, как помочь специалисту работать эффективнее.

Система адаптации персонала — важнейший элемент общей системы управления кадрами в компании. Система адаптации — это полный комплекс мероприятий, позволяющих сотрудникам освоиться, побороть стресс, который возникает из-за новой обстановки, условий труда, нового коллектива, дополнительных функций. Адаптация в трудовом коллективе обычно длится 4–8 недель.

Однако если нет адекватной системы адаптации, новые работники вынуждены бороться со стрессом, налаживать контакт с коллективом и привыкать к новой обстановке, а не сосредотачиваться на своих обязанностях. В этом случае фирма рискует понести убытки. Именно поэтому в современных компаниях разработке системы адаптации персонала уделяют повышенное внимание.

Система адаптации обладает сложной структурой и включает в себя меры социально-психологической, организационной, технологической, профессиональной, психофизиологической адаптации. Пока сотрудник адаптируется, он изучает свои обязанности, новый коллектив, условия работы, историю, традиции, культуру предприятия, внутренний распорядок, налаживает контакт с другими сотрудниками, становясь частью коллектива.

В разных компаниях система адаптации формируется по-разному и может состоять из разных инструментов и методов. Обычно с новичками беседуют, проводят для них тренинги, выбирают им наставников, помогающих включиться в рабочий процесс, выдают справочные и информационные материалы, проводят экскурсии по компании, вовлекают в корпоративные мероприятия.

Экономическая адаптация виды адаптации

Полноценная адаптационная система выгодна как организации, так и персоналу. Для предприятия она полезна тем, что сокращает период привыкания сотрудника, помогая ему выйти на необходимый уровень производительности. Кроме того, адаптационная система сводит вероятность серьезных проблем, связанных с ошибками новых работников, к минимуму. Она бережет время опытных сотрудников, так как им не нужно опекать новичка. Кроме того, система адаптации персонала сокращает текучесть кадров.

Для сотрудников адаптационная система тоже важна. Мероприятия по адаптации персонала помогают новичку быстрее освоиться в коллективе, обрести нужные знания и навыки для работы, побороть стресс, справиться с повышенной тревожностью, ощутить поддержку компании, стать уверенными в своих возможностях и значимости в коллективе при достижении общих целей.

  1. Метод неформализованного сопровождения.

Внедрение адаптации персонала таким путем наиболее эффективно, но только если проводятся мероприятия, направленные на решение конкретной задачи. Это метод предполагает ведение новичка, что, конечно, отнимает время.

При составлении плана адаптации сотрудников менеджер по персоналу должен четко рассчитать, сколько времени потребуется для его реализации. При этом каждый аспект внедрения нового специалиста учитывают в рамках системы финансового поощрения. Менеджер по персоналу должен познакомить новичка с коллективом и рассказать об основных нюансах работы.

  1. Метод проведения мероприятий.

Задача менеджера по подбору персонала — организовать мероприятия, в рамках которых новичок мог бы лично познакомиться с другими сотрудниками. Такой подход улучшает взаимоотношения в коллективе. Через определенный период после прихода нового специалиста, как правило, организуют внеплановое посещение ресторана или торжество в честь именинников. В больших компаниях нередко организовывают мини-мероприятия для конкретных подразделений.

Задача руководителя — подготовить новичка к корпоративу и дать определенные советы:

  • как лучше одеться, уместно ли будет шутить на мероприятии;
  • как выбрать тему и начать беседу;
  • нужно ли произносить на корпоративе тосты.

Если традиции предприятия предполагают самопрезентацию, новичку следует помочь ее подготовить, а также порекомендовать, с кем побеседовать на мероприятии.

Адаптировать нового сотрудника можно в рамках корпоратива в честь успешного завершения квартала или достижения запланированных целей в ушедшем месяце. Помните, перед мероприятием работника лучше заранее познакомить с коллективом. В противном случае праздник не доставит ему радости, а лишь заставит нервничать.

  1. Метод корпоративного PR.

В соответствии с ним составляют особый список требований к поведению в компании. Каждая организация формирует собственный перечень, в основе которого лежит специфика работы и принятая модель поведения персонала. Также в перечне может быть сказано о дресс-коде, трудовом графике и выходных, правилах организации рабочего места и проч.

  1. Командный тренинг.

Экономическая адаптация виды адаптации

Метод, в отличие от других, используют нечасто. К примеру, если персонал очень сплочен и дружен, то появление нового человека — профессионала в своей области — вызывает негатив. Благодаря командным тренингам снимается напряженность, а новый руководитель лучше понимает, какая система взаимоотношений сформировалась в коллективе.

На командном тренинге каждый сотрудник может высказать претензии к новичку. Перед тренингом работников нужно проинструктировать, рассказав о нормах и правилах. Если все пройдет благополучно, межличностные отношения в коллективе улучшатся.

Командный тренинг проводят в формате деловых игр или методом кейсов. Чаще всего компании приглашают для этого опытных коучей.

  1. Методы организационной адаптации.

Новичок должен понимать, что ему предстоит делать на своей должности. Если он усвоит основные правила и сможет грамотно выстроить отношения с персоналом, то быстро и легко адаптируется. Допустим, работник отправляется в командировку. В этом случае ему придется узнавать, как приобрести билет, где взять деньги, какие документы понадобятся. После знакомства с коллегами таких вопросов у него не возникнет.

  1. Инструктаж в подразделениях.

Новому специалисту предоставляют всю информацию о требованиях для каждого подразделения. В любом отделе есть свои правила, которым обязаны следовать все работники.

Все требования необходимо зафиксировать на бумаге и структурировать так, чтобы любой работник мог их усвоить. Если сотрудник не воспримет правила, то наверняка потратит много времени на выявление нюансов в работе. Поэтому правила должны быть понятны для любого. Целесообразно привлечь к их разработке самих сотрудников.

Экономическая адаптация виды адаптации

Об основных требованиях новому работнику лучше рассказать еще в ходе начального инструктажа. Впоследствии он сам узнает остальные правила работы в том или ином подразделении.

Адаптация – эффективный механизм

Термин «адаптация» пришел в кадровый менеджмент из биологии, где он буквально означал «приспособление». Под адаптацией понимают взаимное «прилаживание» среды и организма друг к другу.

Применительно к профессиональной деятельности мы можем определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

  • снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
  • уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
  • экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
  • развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).
  1. Сокращение первоначальных издержек. Новому сотруднику бывает сложно влиться в работу. Из-за того, что он трудится не так эффективно, как другие, компания теряет доход. Успешная адаптация решает эту проблему, поскольку позволяет новичку быстрее понять принятые стандарты работы.
  2. Снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника. Новички всегда боятся ошибиться, не сориентироваться в обстановке тогда, когда это потребуется. Психологическая поддержка помогает им чувствовать себя увереннее.
  3. Сокращение текучести кадров. Текучесть кадров — процесс неизбежный. Но есть мнение, что, если из компании уходит больше рабочего персонала, чем менеджеров высшего и среднего звена, это не является серьезной проблемой и не ведет к большим кадровым трудностям. Это не так. Мы считаем, что количественные показатели здесь нельзя назвать решающими. Поскольку менеджеры выполняют сложные и многосторонние функции и, соответственно, новичкам требуется больше времени на адаптацию, закреплять таких специалистов нужно особенно грамотно. Именно поэтому отбор и адаптация персонала среднего и высшего звена — это вопрос, требующий повышенного внимания.
  4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Новичку необходимо помогать непосредственно при выполнении его трудовых функций.
  5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней. Чтобы работник демонстрировал отличные профессиональные результаты, он должен лояльно относиться к компании. Если система профессиональной адаптации внедрена грамотно, новички воспринимают компанию положительно. Когда человек приходит на работу, он уже понимает, как примерно будет адаптироваться в коллективе и осваивать рабочее пространство. Компания — это сформировавшаяся группа людей, у которых свои цели, задачи, система ценностей и способы выстраивания отношений. В рамках адаптации новый работник и компания должны максимально приспособиться друг к другу.
Предлагаем ознакомиться  Срок давности по экономическим преступлениям в России

С учетом определенных целей процесса адаптации определим задачи, которые должны решать компания и новичок.

Предприятие должно:

  • предоставить все необходимое для того, чтобы сотрудник быстро вышел на желаемый уровень производительности и качества труда;
  • сформировать в коллективе благоприятную эмоциональную обстановку;
  • обеспечить и работника, и участников адаптационного процесса (наставников, тренеров и т. д.) полной информационной поддержкой.

Сотрудник в свою очередь должен ответственно решать задачи в рамках адаптации и качественно выполнять свои прямые обязанности.

Менеджер по адаптации персонала должен:

  • организовывать семинары и курсы по разным адаптационным вопросам;
  • вести индивидуальные беседы руководителя и наставника с новичком;
  • проводить интенсивные непродолжительные курсы для новых руководителей;
  • вести спецкурсы подготовки наставников;
  • применять метод постепенного усложнения задач для новичков;
  • исполнять разовые общественные поручения для налаживания контакта нового сотрудника с персоналом;
  • готовить замену при ротации кадров, проводить в коллективе ролевые игры для сплочения сотрудников;
  • управлять проектами по разработке адаптационных мероприятий и инструментов;
  • время от времени мониторить адаптационную систему, оценивать эффективность адаптационных инструментов и системы в целом;
  • участвовать в функциональных мероприятиях по адаптации, к примеру, проводить вводный инструктаж о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, рассказывать о положении компании, о коммерческой тайне и проч.;
  • эмоционально поддерживать новичка в течение всего адаптационного периода;
  • получать от него обратную связь по окончании этого срока.

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Когда в компанию приходит новый сотрудник, ему дарят подарки. Придя на работу в первый день, новичок видит на своем столе сюрпризы в виде ежедневника с фирменным логотипом компании, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. PriсewaterhouseСoopers. Начальник приглашает новичка на обед за счет компании.

Пример 3. Philips Electronics. Персонал уведомляют по email о приходе нового специалиста. Такое же объявление появляется на информационных стендах.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». По корпоративной традиции новички всегда приступают к работе по четвергам. Получается, что в четверг и пятницу новый специалист осваивается в незнакомой обстановке, погружается в рабочий процесс, а с понедельника приступает к выполнению своих обязанностей.

Все руководители и менеджеры по персоналу используют разные направления адаптации персонала. Как правило, к оптимальным для себя методам руководитель или менеджер приходит путем проб и ошибок, учась на собственном опыте. При этом важно учитывать специфику компании и коллектива. Подход к методам взаимодействия с коллективом должен быть конструктивным. Необходимо сочетать старые методы с новыми и, если нужно, менять их.

Один из способов адаптации работников и коммуникации с ними в совместной работе —психологическое воздействие в виде бесед, убеждений, дискуссий, личного примера, доказательств.

При этом менеджер по персоналу обеспечивает связь между персоналом и новичком, собирает их мнения друг о друге, деликатно сообщает мнение каждой стороне, пытается улучшить отношения и помогает приспособиться.

Адаптация новичка определяется его внешними и внутренними целями и путями их достижения. Коллектив — это закрытая группа людей, которые доверяют друг другу и действуют по установленным общим правилам в компании. В коллективе новичок будет чувствовать себя хорошо, только если его примут как «родного».

Увы, сегодня людей чаще оценивают с позиции «свой — чужой» как при основании компаний, так и при налаживании коммуникаций в них. Чтобы сотрудники доверяли новичку, они должны воспринимать его как «своего». Чтобы новый работник стал на сто процентов «своим», его нужно узнать, пройти с ним огонь и воду, а это предполагает длительный контакт в рамках совместной работы.

Новичок для сотрудников, давно работающих в компании, — новое, непонятное, чужое лицо. Оно является потенциальной угрозой, а потому взаимодействовать с ним следует аккуратно. Его нужно проверить и, проявив максимальное дружелюбие, не выдать свои секреты.

С учетом особенностей персонала менеджер должен помогать новичку сокращать расстояние между «своим — чужим», занять свое место, участвовать в деятельности и развитии компании.

При этом можно пользоваться методами социально-психологического тренинга:

  • Игровые методы. В ходе ролевых игр моделируется ситуация, характерная для привычной деятельности человека. Эта ситуация вынуждает его менять собственные установки. Формируются условия для приобретения новых, еще более эффективных методов коммуникации.
  • Сенситивный метод. Данный вид тренинга нацелен в первую очередь на развитие у сотрудников умения слышать друг друга.

Менеджер по персоналу весь испытательный срок наблюдает за новичками и помогает решать проблемы адаптации персонала. Также он может фиксировать и анализировать сложности между сотрудниками и в организационном процессе, чтобы точнее представлять неосознанные поведенческие стереотипы, реализуемые работником в организационных моделях.

  1. Выяснить, почему между сотрудниками возникают проблемы поведения и коммуникации.
  2. Дать характеристику положительным и отрицательным аспектам при выборе того или иного варианта решения проблемы.
  3. Установить критерии, по которым будут выявляться наиболее приемлемые варианты решения этой проблемы.

Оценка поведения новичка и анализ его коммуникаций с другими сотрудниками позволяет менеджеру составить отчет для руководства, обозначив, как прошла адаптация, испытательный срок новичка, решить, работать с ним дальше или нет, и указать, что испытательный период завершен.

Всего существует несколько способов адаптации новых сотрудников в компании. Но их объединяет одна основная цель, которая заключается в оказании помощи человеку, чтобы он смог как можно быстрей приступить к выполнению своих профессиональных обязанностей с максимальной отдачей. Эффективно построенная система адаптации на предприятии позволяет решить ряд главных задач:

  • за максимально короткое время ввести работника в процесс трудовой деятельности;
  • сократить количество производственных ошибок, совершаемых новичком в период овладения им профессиональными обязанностями;
  • побуждение новых работников к достижению высоких трудовых показателей через формирование у них мотивации к этому посредством денежного вознаграждения или бонусов;
  • максимально сократить текучесть кадров за счет уменьшения штата сотрудников, не выдержавших испытательный срок или не прошедших стажировку;
  • повысить производительность труда всего предприятия в целом.

Этот вид призван помочь работнику понять и освоить профессиональные особенности своей деятельности на предприятии. Человек должен осознавать, хватит ли у него реальных знаний и опыта для осуществления возложенной на него работы, или потребуется дополнительное повышение квалификации.

Основные «ступени» адаптации

Адаптация персонала в компании бывает двух видов:

  • Первичная. Новички узнают предприятие, оценивают, насколько реальность соответствует их ожиданиям и целям. После первичной адаптации сотрудник решает, оставаться ему в компании или нет, справляется ли он со своими обязанностями, доволен ли работой в целом.
  • Вторичная. Ее проходят сотрудники, переведенные на новую должность. В этом случае специалист привыкает к новым обязанностям, стремится к достижению конкретных результатов, необходимых для успешной деятельности.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

  1. Психофизиологическая адаптация. Сотрудник привыкает к новой обстановке, трудовому распорядку, режиму работы и отдыха на своей должности. Такая адаптация длится недолго и по большей части определяется состоянием здоровья и естественными реакциями организма работника. Но несчастные случаи в первые рабочие дни, как правило, происходят именно из-за отсутствия такой адаптации.
  2. Социально-психологическая. Человек адаптируется в коллективе, познает ценности компании. На этом этапе он может столкнуться с серьезными проблемами (например, ждал быстрого успеха, но ожидания не оправдались, так как недооценил препятствия; переоценил значение теории и инструкций, а важности практических навыков и живой коммуникации, напротив, не придал значения и т. д.).
  3. Социально-организационная. Сотрудник привыкает к новой обстановке, в частности к административно-правовым, социально-экономическим и управленческим аспектам.
  4. Профессиональная. Работник активно осваивает операции, движения в соответствии с должностной инструкцией, технологическим процессом и трудовыми нормативами.

Умение человека адаптироваться определяется возможностью предвидеть потенциальные проблемы и способностью оперативно на них реагировать.

По отношениям субъект-объект:

  • активная — когда человек пытается изменить внешнюю обстановку (в том числе те нормы, ценности, методы взаимодействия и деятельности, которые ему предстоит освоить);
  • пассивная — когда он не пытается что-то менять и на что-то воздействовать.

По влиянию на сотрудника:

  • прогрессивная адаптация — благотворно влияет на работника;
  • регрессивная — человек пассивно адаптируется к отрицательной обстановке (например, к коллективу, где низкая трудовая дисциплина).

Адаптация персонала

Также мы можем выделить адаптацию еще двух видов: к новой должности и к понижению в должности.

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

  • недостаток организационных знаний;
  • неумение ориентироваться в новой обстановке;
  • скованность перед руководством и коллегами;
  • отсутствие практического опыта.
Предлагаем ознакомиться  Доказательства и доказывание по уголовному делу

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

  • страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
  • боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
  • опасение не стать уважаемым в коллективе;
  • отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
  • неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.

  1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
  2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
  3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации – у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
  4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.

Адаптироваться – значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:

  • главные – касающиеся производственных процессов;
  • второстепенные – касающиеся внутрифирменного общения и поведения.

В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.

  1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
  2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
  3. «Хороший человек – это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
  4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.

Какие ошибки в процессе адаптации персонала допускают руководители

Чаще всего приходится прибегать к организационной адаптации, когда данное место работы для работника является первым, особенно если это крупная организация с большим штатом трудового коллектива. Происходит адаптация молодых специалистов на производстве, и они проходят первую ее стадию. У таких сотрудников отсутствует опыт работы в коллективе и с документацией, нет необходимых коммуникационных навыков.

Столкнувшись в первый свой рабочий день с трудностями в общении, когда человек не знает даже, как обратиться к своим сослуживцам, он может попасть в сложную ситуацию. Она вызовет у него дискомфорт и растерянность, а со стороны коллег непонимание и в некоторых случаях раздражение. Исходя из всего этого, следует сделать вывод, что наиболее эффективная модель управления должна содержать в себе все виды адаптаций одновременно.

После того как новичок успешно прошел собеседование в несколько этапов и начал работать как стажер, к нему прикрепляют наставника. В роли куратора всегда выступает опытный работник (начальник отдела, эксперт), проводящий с ним основные адаптационные мероприятия. Поскольку наставничество — это процесс, который развивает и мотивирует и стажеров, и наставников, каждый работник, считающийся экспертом и имеющий все необходимые навыки для работы со стажерами, превращается в наставника. Компании следует регулярно проводить тренинги для кураторов, выпускать специальные учебные пособия по качественной и быстрой адаптации новичков.

Этапы адаптации персонала (по названиям видов адаптации) следующие: социально-психологический, организационно-экономический и профессиональный. На предприятии эти ступени можно реализовать так:

  • социально-психологическая адаптация.Новичок узнает цели и миссию компании, осваивается в офисе, привыкает к рабочему месту, коллегам по отделу, узнает корпоративные традиции, нормы поведения, правила внутреннего корпоративного распорядка, отношения между сотрудниками, организационные связи на предприятии;
  • организационно-экономическая адаптация. Сотрудник знакомится с фирмой, ее услугами, вникает в организационную структуру, историю основания и становления. Задача компании здесь — приложить максимум усилий к тому, чтобы новичок четко понял, какое место в ней занимает он и его отдел;
  • профессиональная адаптация — человек вникает в свои трудовые обязанности. Это и есть профессиональная адаптация персонала. Опыт показывает, что она самая продолжительная и трудная. Для каждой группы сотрудников разрабатывают индивидуальную адаптационную программу, основанную на обучении новых и повышении квалификации опытных сотрудников.

Для сотрудников всех уровней нужно разрабатывать адаптационные планы, которые состоят из продуманных мероприятий, позволяющих новичкам быстро и легко проходить все вышеперечисленные этапы.

В стандартном адаптационном плане содержится:

  1. список адаптационных мероприятий, которые проводятся в компании (например, ознакомление с офисом, изучение должностных инструкций, оформление трудовых отношений и проч.);
  2. период проведения таких мероприятий (день, продолжительность и т. д.). Длительность и последовательность руководство согласовывает со всеми ответственными лицами;
  3. перечень сотрудников, отвечающих за адаптационные мероприятия (наставники, руководители отделов (прямой начальник), менеджер по персоналу и т. д.);
  4. форма проведения мероприятий по адаптации (беседы, выдача должностных инструкций и проч.).

Адаптационный план — основа адаптационных мероприятий для новичка на начальной стадии работы. Составляет его или менеджер по персоналу, или сотрудник, отвечающий за адаптацию новых специалистов прямо на местах (в структурных отделах). Ответственными сотрудниками могут быть, допустим, офис-менеджеры производственных отделов.

article_banner.png

Можно разработать специальный документ, папку с подробными инструкциями по процессу адаптации. В папке будет содержаться вся информация, необходимая новому работнику для скорейшей адаптации. Это могут быть сведения о создании и развитии компании, предоставляемых услугах, организационных связях, отделе, в который пришел новичок, а также автобиографии руководства. Также в документах должны содержаться основные аспекты взаимодействия с сотрудниками:

  • положение об адаптации персонала;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • дресс-код;
  • положение о зарплате;
  • сведения об обучающих программах;
  • перечень и образцы документов для оформления.

Программы адаптации длятся от 3 до 6 месяцев. Поддерживать и обучать новичков необходимо до того момента, пока они полностью не освоятся.

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

  1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.
  2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.
  3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.
  4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.
  5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

  • организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);
  • индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;
  • проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;
  • организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;
  • спецкурсы подготовки кураторов;
  • метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;
  • исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;
  • исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);
  • подготовку замены кадров при их ротации;
  • специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.
Предлагаем ознакомиться  Как узнать и пересмотреть кадастровую стоимость недвижимости
  1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;
  2. организуют венчуры;
  3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;
  4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;
  5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;
  6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);
  7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;
  8. грамотно используют возникающие референтные группы;
  9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;
  10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.
  • Руководитель не подготовил для новичка рабочее место. Наем и адаптация персонала должны быть продуманы. Не должно возникать ситуаций, когда новый специалист впервые приходит на работу, но из-за отсутствия рабочего места проводит время в комнате переговоров, столовой или в кабинете сотрудника, который в этот день не вышел.
  • Новичку не провели экскурсию по офису. Многие руководители считают это важным, полагая, что новичку помогут освоиться другие сотрудники или же он все сам узнает. В результате человек стесняется о чем-либо спрашивать персонал и долго чувствует себя не в своей тарелке.
  • Новому специалисту не рассказали об обучении, карьерном росте, мотивационных схемах (из чего формируется заработная плата, за что могут вычесть из премиальных, какие есть компенсации и т. д.).

Пример. Руководитель не сообщил новичку, что компания каждый месяц в субботу проводит тренинг для персонала его отдела. Когда коллеги накануне, в пятницу, сказали новому сотруднику «до завтра, увидимся на тренинге», он очень удивился. Впоследствии выяснилось, что работник не хочет проводить законный выходной на тренинге. Спустя немного времени он ушел из компании.

  • В первый рабочий день новичка руководитель отсутствовал в офисе, а ответственного вместо себя не назначил. Сотрудник отдела по персоналу встретил нового работника и проводил его до рабочего места. Другой вариант — руководитель не представил новичка другим работникам, сочтя, что все сами познакомятся. В итоге — неприятие, общение на дистанции и т. д. Условия адаптации персонала должны быть благоприятными.

Зачем необходима адаптация персонала в организации

  1. Командный тренинг.

Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс.

СПРАВКА! Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.

В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.

  1. «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
  2. «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
  3. «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых работников, в конечном итоге, обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.

Программа адаптации персонала: 4 этапа разработки

Совершенствование адаптации персонала достигается благодаря разработке специальной программы.

Программа состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Новичок узнает основные особенности производства, коммуникативные сети, вовлекается в них, знакомится с персоналом и особенностями взаимодействия сотрудников, изучает корпоративную этику, правила и стандарты предприятия.

Этап 2. Новый сотрудник узнает непосредственно свои функции и обязанности.

Руководитель рассказывает новичкам историю, кадровую политику и ключевые правила компании, в том числе условия труда. Новому сотруднику разъясняют его основные обязанности.

Мини-лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с конкретным оборудованием) помогают новичкам лучше адаптироваться. Непременно должен быть проведен инструктаж по охране труда и технике безопасности.

  1. Общее впечатление о компании (главные цели, приоритетные направления, вопросы, вызывающие затруднения, традиции и стандарты, товары и его основные потребители, виды деятельности, структура предприятия, сведения о руководстве).
  2. Политика предприятия (кадровая политика, подбор и адаптация персонала, направления профподготовки и повышения квалификации, правила распределения рабочего времени, специфика охраны коммерческой тайны и важных технических документов).
  3. Зарплата и механизмы оплаты труда (нормативы и формы выплат, оплата работы по выходным и праздникам, сверхурочные).
  4. Дополнительные льготы (оплата за стаж, страхование, пособия по разным основаниям, возможность обучения, специально предусмотренное кафе для сотрудников и другие приятные моменты для персонала).
  5. Охрана труда и следование технике безопасности (место оказания первой помощи, основные меры безопасности, предупреждения об опасностях на производстве, правила пожарной безопасности и поведения при ЧС).
  6. Сотрудник и его отношения с профсоюзом (на какой период и на каких условиях его нанимают, сколько длится испытательный срок, какими правами и обязанностями наделяется работник, как оценивается проведенная работа, кто это делает, основные каналы коммуникации, дисциплина и дисциплинарные взыскания, постановления профсоюза и т. д.).
  7. Экономические факторы (цена на оборудование и рабочую силу, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

Итак, новичок прошел общую ориентационную программу. Далее можно проводить специальную программу с ответами на более специализированные и узкие вопросы.

  • Задачи подразделения (к чему стремится, какие приоритеты, организационная структура, ключевые направления в работе, как взаимодействует с другими подразделениями и проч.).
  • Трудовые функции и ответственность (нужно детально описать деятельность и ожидаемые результаты, велико ли их значение, соотношение с другими видами работ в компании, по каким критериям определяется качество работы, на каком основании оценивают показатель, сколько длится рабочий день, трудовой распорядок в организации, дополнительные ожидания).
  • Требуемая отчетность (помощь и ее главные формы, как и в каких случаях ее можно запрашивать, отношения с местными и государственными правовыми органами).
  • Главные процедуры, правила и предписания (правила, касающиеся только определенного вида работ, порядок действий при авариях, следование технике безопасности и способы сообщения о несчастных случаях на производстве, нормы гигиены, уязвимые вопросы на почве краж и охрана, взаимодействие с персоналом других отделов, ключевые правила поведения на рабочих местах, время для перерывов, правила пользования оборудованием, телефонные звонки в личных целях, отслеживание нарушений и проч.).

Этап 3. Действенная адаптация.

Чтобы трудовая адаптация новичка прошла успешно, к нему прикрепляют наставника. Этот метод очень эффективен, поскольку так новому сотруднику проще влиться в коллектив. Такой подход мотивирует и самих наставников. В качестве куратора может выступать как прямой начальник, так и опытный сотрудник подразделения.

Этап 4. Функционирование.

Этот этап заключительный в процессе адаптации новичка. Здесь у него медленно, но верно решаются проблемы коммуникации и начинается стабильная деятельность.

Специалист, которому поручены задачи по адаптации, должен прекрасно разбираться в организационной структуре, трудовых и этических требованиях компании. Кроме того, ему следует знать психологические нюансы первичной и вторичной адаптации персонала.

Этот сотрудник должен отлично разбираться в психологических основах процесса, обладать даром внушения и убеждения, уметь распознавать проблемные вопросы в процессе адаптации персонала. Важно также уметь оперативно выявлять и разрешать любой конфликт до того, как на его почве разовьется кризис, в результате которого уволят сотрудника или будет нарушена трудовая дисциплина.

Кроме того, специалист обязан постоянно контролировать адаптационный процесс, вести с сотрудниками разъяснительные беседы, консультировать их по возникающим вопросам и читать лекции.

Для нового сотрудника после того, как он прошел все этапы отбора на должность, начинается непростой период работы в новом коллективе. Привыкание является многоступенчатым процессом. Рассмотрим его поэтапно.

1 этап. Необходимо оценить уровень подготовленности нового специалиста. Это поможет разработать для него эффективную программу. Попав в новую организацию, работник столкнется с малоизвестной ему инфраструктурой организации, новыми людьми и технологиями работы.

Адаптация персонала

2 этап. Организационная адаптация. Это вхождение нового сотрудника в организацию. Необходимо провести ориентацию на месте. На этом этапе привлекаются специалисты отдела кадров и непосредственный руководитель. Происходит ознакомление работника со своими обязанностями и предъявляемыми к нему требованиями.

3 этап. Непосредственная. Новый сотрудник начинает приспосабливаться к своему статусу, начинает активно действовать в знакомых ему сферах, применяя знания. Это один из самых важных этапов. От того, насколько он успешно пройден, и зависит, останется ли работник в организации. На данном этапе важно оказывать психологическую поддержку, регулярно проводить беседы и оценивать его деятельность на рабочем месте.

https://www.youtube.com/watch?v=Cg-zBXM6YnA

4 этап. Полное включение в работу. Завершающий процесс привыкания, когда сотрудник преодолевает все межличностные проблемы с новыми коллегами и переходит к стабильной и продуктивной работе в своей должности.